项目经理是甲方

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。

虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。

项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。

合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。

协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。★

12.1 规划采购管理 ★★★

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

采购过程典型的步骤可能有：

1. 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
2. 准备高层级的成本估算，制定预算；
3. 发布招标广告；
4. 确定合格卖方的短名单；
5. 准备并发布招标文件；
6. 由卖方准备并提交建议书；
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估；
8. 对建议书开展成本评估；
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

12.1.1 输入

12.1.1.6 组织过程资产

组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。

组织过程资产包括：

• 预先批准的卖方清单。
• 正式的采购政策、程序和指南。
• 合同类型。所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。
  • 总价合同：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更。
    总价合同类型包括：
    • mm固定总价 (FFP)：固定不能改变。
    • mm总价加激励费用 (FPIF)：分摊，设定最高天花板。
    • mm总价加经济价格调整 (FPEPA)。跨越几年时间（周期长），或不同货币支付价款。
  • 成本补偿合同：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
    成本补偿合同类型包括：
    • 成本加固定费用 (CPFF)：实报实销。
    • 成本加激励费用 (CPIF)：无天花板。
    • 成本加奖励费用 (CPAF)：奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定。
  • 工料合同 (T&M)。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。单价确定，总量不定，可能限定最高价。

12.1.2 工具与技术

12.1.2.3 数据分析

自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。

在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

12.1.2.4 供方选择分析

常用的选择方法包括：

• 最低成本。最低成本法适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
• 仅凭资质。仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。
• 基于质量或技术方案得分。邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。
• 基于质量和成本。在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。
• 独有来源。买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
• 固定预算。固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

12.1.3 输出

12.1.3.1 采购管理计划

采购管理计划可包括以下内容：

• 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
• 开展重要采购活动的时间表；
• 用于管理合同的采购测量指标；
• 与采购有关的相关方角色和职责； 如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
• 司法管辖权和付款货币；
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求， 以减轻某些项目风险；
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。

12.1.3.2 采购策略

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

• 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
• 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
• 而工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
• 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。
  它们包括（但不限于）以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
  • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；
  • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；
  • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
• 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：
  • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
  • 用于监督的采购绩效指标和里程碑；
  • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
  • 用于追踪采购进展的监督和评估计划；
  • 向后续阶段转移知识的过程。

12.1.3.3 招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。

• 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。
• 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
• 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

12.1.3.4 采购工作说明书★

工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

12.1.3.5 供方选择标准

• 能力和潜能；
• 产品成本和生命周期成本；
• 交付日期；
• 技术专长和方法；
• 具体的相关经验；
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
• 关键员工的资质、可用性和胜任力；
• 公司的财务稳定性；
• 管理经验；
• 知识转移计划，包括培训计划。

12.1.3.6 自制或外购决策

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

12.1.3.7 独立成本估算

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。

12.1.3.8 变更请求

关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

12.1.3.9 项目文件更新

12.1.3.10 组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产包括（但不限于）关于合格卖方的信息。

12.2 实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

12.2.2 工具与技术

12.2.2.3 投标人会议

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待（公平公正）。

12.2.2.4 数据分析

• 建议书评估。
  对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。

12.3 控制采购

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

12.3.2 工具

12.3.2.2 索赔管理

• 合同双方无法自行解决索赔问题，按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。
• 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

12.3.3输出

12.3.3.1 采购关闭

• 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
• 关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
• 包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。
• 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

12.3.3.2 工作绩效信息

工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。