第六章 项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目进度管理的核心概念项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
6.1 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
6.1.1 输入
6.1.1.1 项目章程
6.1.1.2 项目管理计划
6.1.1.3 事业环境因素
6.1.1.4 组织过程资产
6.1.2 工具与技术
6.1.2.1 专家判断
6.1.2.2 数据分析
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。
备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
6.1.2.3 会议
6.1.3 输出
6.1.3.1 进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
进度管理计划会规定：
- 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
- 进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
- 准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
- 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
- 组织程序链接。工作分解结构（WBS，见 5.4 节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
- 项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
- 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
- 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可能规定：
- 确定完成百分比的规则；
- EVM 技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。更多信息，参阅《挣值管理实践标准》[17]；
- 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
- 报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
6.2 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
6.2.1 输入
6.2.1.1 项目管理计划
6.2.1.2 事业环境因素
6.2.1.3 组织过程资产
6.2.2 工具与技术
6.2.2.1 专家判断
6.2.2.2 分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建 WBS 过程（见 5.4 节）的输出。
WBS、WBS 词典和活动清单可依次或同时编制，其中 WBS 和 WBS 词典是制定最终活动清单的基础。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
6.2.2.3 滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
6.2.2.4 会议
6.2.3 输出
6.2.3.1 活动清单
活动清单包含项目所需的进度活动。
对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
6.2.3.2 活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；
在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
6.2.3.3 里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
6.2.3.4 变更请求
一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。
6.2.3.5 项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
6.3 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
6.3.1 输入
6.3.1.1 项目管理计划
6.3.1.2 项目文件
可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
- 活动属性。见 6.2.3.2 节。活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
- 活动清单。见 6.2.3.1 节。活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
- 假设日志。见 4.1.3.2 节。假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
- 里程碑清单。见 6.2.3.3 节。里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。
6.3.1.3 事业环境因素
6.3.1.4 组织过程资产
6.3.2 工具与技术
6.3.2.1 紧前关系绘图法
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
这些关系的定义如下，
- 完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
- 完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
- 开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
- 开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。
6.3.2.2 确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。
这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3.2.3 提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
6.3.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)
项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
6.3.3 输出
6.3.3.1 项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
6.3.3.2 项目文件更新
6.4 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
6.4.1 输入
6.4.1.1 项目管理计划
6.4.1.2 项目文件
6.4.1.3 事业环境因素
6.4.1.4 组织过程资产
6.4.2 工具与技术
6.4.2.1 专家判断
6.4.2.2 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
6.4.2.3 参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
6.4.2.4 三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。
- 最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
- 最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
- 最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
三角分布：
可计算期望持续时间 tE = (tO + tM + tP) / 3.
估值 = （最小值 + 最可能值 + 最大值）/ 3
贝塔分布（7.2.2.5 三点估算）:
预期成本（cE） = (cO + 4cM + cP) / 6.
期望 = （ 最大值 + 4 * 最可能值 + 最小值 ）/ 6
6.4.2.5 自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
6.4.2.6 数据分析
可用作本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
- 备选方案分析。备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术（见 6.5.2.6节）、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。
- 储备分析。储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备用来应对会影响项目的**“未知-未知”风险**，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
6.4.2.7 决策
6.4.2.8 会议
6.4.3 输出
6.4.3.2 估算依据
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
6.4.3.3 项目文件更新
6.4.3.1 持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量（见 6.3.2.3 节），但可指出一定的变动区间。
- 2 周 ± 2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）；
- 超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。
6.5 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。
关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。
6.5.1 输入
6.5.1.1 项目管理计划
6.5.1.2 项目文件
6.5.1.3 协议
6.5.1.4 事业环境因素
6.5.1.5 组织过程资产
6.5.2 工具与技术
6.5.2.1 进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法（见6.5.2.2 节）、资源优化技术（见 6.5.2.3 节）和建模技术（见 6.5.2.4 节）。
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型
6.5.2.2 关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。
关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
6.5.2.3 资源优化
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。
-
资源平衡。一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。
-
资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
6.5.2.4 数据分析
- 假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
- 模拟。模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。
6.5.2.5 提前量和滞后量
提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
6.5.2.6 进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
- 赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。用来加快关键路径上的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加。
- 快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。快速跟进还有可能增加项目成本。
6.5.2.7 项目管理信息系统 (PMIS)
6.5.2.8 敏捷发布规划
6.5.3 输出
6.5.3.1 进度基准
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
进度基准是项目管理计划的组成部分。
6.5.3.2 项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等星系。
- 横道图。横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。
- 里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
- 项目进度网络图。这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。
6.5.3.3 进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。
进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。
6.5.3.4 项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。
6.5.3.5 变更请求
6.5.3.6 项目管理计划更新
6.5.3.7 项目文件更新
6.6 控制进度
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
6.6.1 输入
6.6.1.1 项目管理计划
6.6.1.2 项目文件
6.6.1.3 工作绩效数据
工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。
6.6.1.4 组织过程资产
6.6.2 工具与技术
6.6.2.1 数据分析
- 挣值分析。见 7.4.2.2 节。进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。
- 迭代燃尽图。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划（见 6.4.2.8 节）中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。
- 绩效审查。绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
- 趋势分析。见 4.5.2.2 节。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
- 偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准（见 6.5.3.1 节）的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
- 假设情景分析。见 6.5.2.4 节。假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
6.6.2.2 关键路径法
6.6.2.3 项目管理信息系统 (PMIS)
6.6.2.4 资源优化
6.6.2.5 提前量和滞后量
在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
6.6.2.6 进度压缩
6.6.3 输出
6.6.3.1 工作绩效信息
工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。对于使用挣值分析的项目，进步偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI) 将记录在工作绩效报告中（见 4.5.3.1 节）。
6.6.3.2 进度预测
进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计
随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。