第九章 项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源
- 情商（EI），项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。
研究表明，提高项目团队的情商或情绪管理能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。
9.1 规划资源管理
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
主要作用是：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
9.1.1 输入
9.1.1.1 项目章程
9.1.1.2 项目管理计划
9.1.1.3 项目文件
9.1.1.4 事业环境因素
9.1.1.5 组织过程资产
9.1.2 工具与技术
9.1.2.1 专家判断
9.1.2.2 数据表现
- 层级型，用于表示高层级角色，采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
- 工作分解结构（WBS），用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级职责。
- 组织分解结构（OBS），按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
- 资源分解结构（RBS），按资源类别和类型排列，是团队和实物资源的层级列表，每向下一个层级都代表对资源的更详细描述。
- 责任分配矩阵，显示项目资源在各个工作包中的任务分配。
- 矩阵图（RAM）能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。
- RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，RACI矩阵明确划分角色和责任。如图
- 文本型，用于记录详细职责，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
9.1.2.3 组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。
9.1.2.4 会议
9.1.3 输出
9.1.3.1 资源管理计划
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。可分为团队管理计划和实物管理计划。
内容包括：
- 识别资源
- 获取资源
- 角色和职责（角色、职权、职责、能力）
- 项目组织图
- 项目 团队资源管理
- 培训
- 团队建设
- 资源控制
- 认可计划，将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
9.1.3.2 团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括：
- 团队价值观
- 沟通指南
- 决策标准和过程
- 冲突处理过程
- 会议指南
- 团队共识
9.1.3.3 项目文件更新
9.2 估算活动资源
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品 的类型和数量。
主要作用是：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
9.2.1 输入
9.2.1.1 项目管理计划
9.2.1.2 项目文件
- 活动属性（6.2.3.2）：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主要数据来源，属性包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
- 活动清单（6.2.3.1）：活动清单识别了需要资源的活动。
- 假设日志
- 成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
- 资源日历：资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
- 风险登记册：风险登记册描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。
9.2.1.3 事业环境因素
9.2.1.4 组织过程资产
9.2.2 工具与技术
9.2.2.1专家判断
9.2.2.2自下而上估算
团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
9.2.2.3类比估算
9.2.2.4参数估算
9.2.2.5数据分析
9.2.2.6项目信息管理系统（PMIS）
9.2.2.7会议
9.2.3 输出
9.2.3.1 资源需求
资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。
9.2.3.2 估算依据
资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。
9.2.3.3 资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。
9.2.3.4 项目文件更新
- 活动属性
- 假设日志
- 经验教训登记册
9.3 获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
主要作用是：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。
- 内部资源：由职能经理或资源经理负责获取（分配）。
- 外部资源：通过采购获得。
项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
9.3.1 输入
9.3.1.1 项目管理计划
9.3.1.2 项目文件
9.3.1.3 事业环境因素
9.3.1.4 组织过程资产
9.3.2 工具与技术
9.3.2.1 决策
适用于获取资源过程的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析（8.1.2.4）。
选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分。
可使用的选择标准包括：
- 可用性。确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
- 成本。确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
- 能力。确认团队成员是否提供了项目所需的能力。
- 经验。确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
- 知识。团队成员是否掌握关于客户、执行过的类似项目和项目环境细节的相关知识。
- 技能。确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
- 态度。团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
- 国际因素。团队成员的位置、时区和沟通能力。
9.3.2.2 人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
- 职能经理。确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
- 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。
- 外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。例如，说服职能经理，让他/她看到项目具有良好的前景，会影响他/她把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。
9.3.2.3 预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
9.3.2.4 虚拟团队
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
虚拟团队模式使人们有可能：
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；
- 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；
- 将在家办公的员工纳入团队；
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；
- 将行动不便者或残疾人纳入团队；
- 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；
- 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
9.3.3 输出
9.3.3.1 实物资源分配单
实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
9.3.3.2 项目团队派工单
项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
9.3.3.3 资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。
9.3.3.4 变更请求
9.3.3.5 项目管理计划更新
9.3.3.6 项目文件更新
9.3.3.7 事业环境因素更新
9.3.3.8 组织过程资产更新
9.4 建设团队
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。
团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
通过以下行为可以实现团队的高效运行：
- 使用开放与有效的沟通；
- 创造团队建设机遇；
- 建立团队成员间的信任；
- 以建设性方式管理冲突；
- 鼓励合作型的问题解决方法；
- 鼓励合作型的决策方法。
塔克曼阶梯理论：关于团队发展的模型，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
- 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
- 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
- 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
- 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
- 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
9.4.1 输入
9.4.1.1 项目管理计划
9.4.1.2 项目文件
9.4.1.3 事业环境因素
9.4.1.4 组织过程资产
9.4.2 工具与技术
9.4.2.1 集中办公
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。
9.4.2.2 虚拟团队
虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。
虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
9.4.2.3 沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。可采用的沟通技术包括：
- 共享门户。共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
- 视频会议。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通重要技术。
- 音频会议。音频会议有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
- 电子邮件/聊天软件。使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。
9.4.2.4 人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：
- 冲突管理。见 9.5.2.1 节。项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
- 影响力。见 9.5.2.1 节。本过程的影响力技能收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。
- 激励。激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
- 谈判。见 12.2.2.5 节。团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
- 团队建设。团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。
9.4.2.5 认可与奖励
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。
项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
9.4.2.6 培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。
9.4.2.7 个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
9.4.2.8 会议
可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。会议类型包括（但不限于）：项目说明会、团队建设会议，以及团队发展会议。
9.4.3 输出
9.4.3.1 团队绩效评价
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价团队有效性的指标可包括：
- 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
- 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
- 团队成员离职率的降低；
- 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。
项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
9.4.3.2 变更请求
9.4.3.3 项目管理计划更新
9.4.3.4 项目文件更新
9.4.3.5 事业环境因素更新
9.4.3.6 组织过程资产更新
9.5 管理团队
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。
进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。
相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
9.5.1 输入
9.5.1.1 项目管理计划
9.5.1.2 项目文件
9.5.1.3 工作绩效报告
9.5.1.4 团队绩效评价
项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
9.5.1.5 事业环境因素
9.5.1.6 组织过程资产
9.5.2 工具与技术
9.5.2.1 人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：
- 冲突管理。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。
- 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
- 缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要（求同存异）。
- 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意（双方没有任何一方完全满意）的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
- 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
- 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
9.5.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)
9.5.3 输出
9.5.3.1 变更请求
9.5.3.2 项目管理计划更新
9.5.3.3 项目文件更新
9.5.3.4 事业环境因素更新
作为管理团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括（但不限于）：
- 对组织绩效评价的输入；
- 个人技能。
9.6 控制资源
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
9.6.1 输入
9.6.1.1 项目管理计划
9.6.1.2 项目文件
9.6.1.3 工作绩效数据
9.6.1.4 协议
9.6.1.5 组织过程资产
9.6.2 工具与技术
9.6.2.1 数据分析
9.6.2.2 问题解决
问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。
项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题，包括：
- 识别问题。明确问题。
- 定义问题。将问题分解为可管理的小问题。
- 调查。收集数据。
- 分析。找出问题的根本原因。
- 解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。
- 检查解决方案。确认是否已解决问题。
9.6.2.3 人际关系与团队技能
人际关系与团队技能有时被称为“软技能”，属于个人能力。本过程使用的人际关系与团队技能包括：
- 谈判。见 12.2.2.5 节。项目经理可能需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。
- 影响力。见 9.5.2.1 节。影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。
9.6.2.4 项目管理信息系统 (PMIS)
9.6.3 输出
9.6.3.1 工作绩效信息
效信息包括项目工作进展信息，这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。